Få virksomheder, der er forberedt på at erstatte CEO

En ny undersøgelse fra Stanford University Rocks Center for Corporate Governance og Institute of Executive Development opdagede, at kun 46 procent af virksomhederne har en formel proces for at udvikle efterfølgerkandidater til nøgleposter. Derudover har kun 25 procent en tilstrækkelig pulje af klare efterfølger-CEO kandidater hos deres virksomheder.

"Disse resultater er overraskende i betragtning af den betydning, som stærkt lederskab har på organisationernes langsigtede ydeevne," sagde David Larcker, en af undersøgelsens forfattere og en Stanford Graduate School of Business fakultet medlem. "De virksomhedsledere, vi interviewede alle, tror på, at successionsplanlægning er af afgørende betydning. Men flertallet tror ikke, at deres organisationer gør nok til at forberede sig på eventuelle ændringer i lederskab, og de er heller ikke overbevist om, at de har den rette praksis på plads for at være sikker at identificere de bedste ledere til i morgen. "

Forskningen viser, at en del af problemet kommer fra manglende forberedelse. Organisationer undlader ofte at skabe sammenhæng mellem de færdigheder og erfaringer, der er nødvendige for at drive virksomheden og de enkelte kandidater, der er bedst egnet til i sidste ende at overtage ledende stillinger. Desuden, snarere end at lede efter en person indefra, tror nogle organisationer, at det er enklere at vælge en outsider. På denne måde mener organisationerne, at de kan outsource successionsprocessen til et rekrutteringsfirma, der vil give kandidater til kilden, gennemføre vurderinger og lette en anbefaling.

Mange af de undersøgte virksomheder ser successionsplanlægning med hensyn til dets potentiale til at reducere fremtidige downside-risici snarere end et forsøg på at producere værditilvækst ved aktionærerne ved at identificere stærk og hensigtsmæssig ledelse.

"De undlader at anerkende behovet for en strategi for denne kritiske forretningsproces. De har ikke haft stor eksponering for, hvad andre organisationer er gør, og de har ikke tænkt på, hvad deres egen organisation skal gøre på grund af dets unikke forhold, "siger Scott Saslow, grundlægger og administrerende direktør for Institut for Executive Development. "Dette er mere end tabt upside opportunity - det sætter mange organisationer i fare for at have ustabilt ledende lederskab."

Selskaber er enige om, at successionsplanlægning indebærer bestyrelsens, senior managements og supportpersonals samlede bestræbelser, som f.eks. Personaleafdelingen. De fleste af de undersøgte har imidlertid ikke struktureret en evalueringsproces, der formelt tildeler roller til hver af disse grupper og kræver deres deltagelse.

Virksomhederne løber ind i et ekstra problem, når de behandler successionsplanlægning og intern talentudvikling som forskellige aktiviteter, siger Saslow . I stedet skal virksomheder behandle disse processer som et kontinuerligt program for gradvist at udvikle ledelsesmæssige færdigheder i organisationen.

For at forbedre organisatoriske successions- og talentudviklingsprogrammer tilbyder Saslow og Larcker flere anbefalinger, herunder:

Tildel ejerskab og roller

• : Organisationer mislykkes ofte efter hinanden, fordi de ikke tildeler ejerskab og ansvarlighed til processen, sagde Larcker. En uafhængig formand eller erfaren ekstern direktør bør tage det primære ansvar, sagde han. Ideelt set vil dette være en person med stor erfaring med at styre CEO-successionsindsatsen. Organisationer bør overdrage specifikke roller til andre bestyrelsesmedlemmer, administrerende direktør, ledende medarbejdere og supportpersonale, som holder hver ansvarlig for målbare resultater. Kast et bredt netværk
  
• : Fordi en organisation og dens strategi konstant udvikler sig, er de færdigheder, der er nødvendige for at køre organisationen i fremtiden kan ændre sig. Virksomheder bør evaluere executive talent med hensyn til evnen til at møde fremtiden - ikke bare tidligere eller nuværende - behov. Vær omfattende og kontinuerlig
  
• : Succession er ikke episodisk. Behandle det som en løbende praksis, hvor ledelsen og bestyrelsen forbereder overganger til enhver tid og på flere niveauer i hele organisationen. Få strategisk assistance, når det er nødvendigt
  
• : Virksomheder bør undersøge andre selskabers praksis og integrere disse politikker der passer bedst til virksomhedens nuværende struktur og situation. Undersøgelsen var baseret på dybtgående interviews med ledere og direktører hos 20 virksomheder om deres succession og forretningsudvikling.

Oprindeligt udgivet på Mobby Business .

---

3 Trin Kvinder kan tage for at blæse en lederspor

Ifølge en 2015 Kvinder i Arbejdspladsen undersøgte for hver 100 kvinder Manager, 130 mænd fremmes. Resultatet er, at færre kvinder ender på lederens vej, siger rapporten. "Det er min erfaring, at kvinder holdes til højere standarder end mænd og skal gøre mere for at bevise sig selv," sagde Soulaima Gourani, en forfatter og forelæser.

(Ledelse)

Lederskab: Hvorfor Alpha er over, og Beta er bedre

Hvad har Amazon, Zappos og Timberland til fælles foruden en milliard par sko? De er alle "beta" -virksomheder, det vil sige virksomheder, der følger deres egne unikke stier og organiserer sig uden for traditionelle linjer. Dette er ikke de hierarkisk strukturerede, slyngede virksomheder i århundreder tidligere, ikke med et langt skud.

(Ledelse)