Hvordan hver leder kan skabe en kultur, der virker
Hvis du vil drive et højtydende firma, har du ikke råd til medarbejdere, der lige er sammen for turen. Fra hjørne kontor til cubby skal din arbejdsstyrke være fuldt forlovet. Med andre ord skal de være "alt i", ifølge Adrian Gostick og Chester Elton, medforfattere af de bedst sælgende "The Carrot Principle" og "The Orange Revolution."
For at forstå, hvordan nogle ledere kan få deres medarbejdere forpligter helhjertet til virksomhedens kultur, Gostick og Elton, der medfødte det globale uddannelses- og konsulentfirma The Culture Works, sammen med Towers Watson, en performance-forbedringskonsulent, for at analysere resultaterne af en global 300.000- person arbejdsstyrke undersøgelse udført under den værste af recessionen. De fandt, at dagens højpresterende organisationer har en særpræg kultur, hvor medarbejderne tror på deres ledere og i virksomhedens mission, værdier og mål. Disse medarbejdere er ikke kun forlovet, men aktiverede og energibesparende. Kort sagt er de alle sammen.
Dette fører til forbløffende resultater - gennemsnitlige årlige driftsindtægter tre gange højere end virksomheder, der mangler en sådan positiv kultur.
På baggrund af denne gennembrudsforskning og deres omfattende konsulentoplevelse har Gostick og Elton udviklet en simpel, syv-trins køreplan, som alle ledere kan følge for at skabe en højopnåelig kultur inden for deres egne hold. De beskriver dette køreplan i deres nye bog, "All In: Hvordan de bedste ledere skaber en troskultur og drev store resultater" (Free Press, 2012).
[Er du en strategisk tænker? De fleste ledere er ikke]
De to forfattere delte for nylig nogle af deres resultater med MobbyBusiness.
MobbyBusiness: Hvad er en "brændende platform", og hvorfor er det vigtigt at skabe en troskultur? > Adrian Gostick:
Når du tænker på en brændende platform, forestill dig en eksplosion på en olie rig i Nordsøen. En arbejdstager står på kanten af platformen som ildbuer bag ham. Han hopper ind i det isete hav. Efter at være blevet trukket ombord på en redningsbåd, blev han spurgt, hvorfor han sprang i usikkerhed. Han svarer, bedre sandsynlig død end bestemt død. Pointen: Kun den bogstavelige brændende platform kunne forårsage en radikal ændring i adfærd. Dit team løber muligvis ikke for sit liv, men med konkurrence meget meget hårdere i disse dage, står du uden tvivl over problemer, der truer din levebrød og din organisations overlevelse. Din evne til at identificere og definere det nøglebrændingsproblem, du møder og adskille det fra dagens rutinemæssige udfordringer, er det første skridt i at galvanisere dine medarbejdere til at tro på dig og i din vision og strategi.
At skabe en troskultur - hvor medarbejderne forstår og køber ind i hold- eller virksomhedsmålene - ledere skal klart forklare deres hold, hvorfor de skal intensivere og omdanne deres indsats. At hjælpe medarbejderne med at forstå, at de er på en brændende platform, drejer sig ikke om frygt, men mere om at formulere samtalen på ærlige og reelle vilkår, som medarbejderne kan forholde sig til.
MB:
Hvad er en "kundefokuskultur" og hvorfor er det vigtigt? Chester Elton:
En kundefokuskultur giver kanaler for medarbejdere at rapportere opadgående problemer, de ser på frontlinjen, og giver folk på alle niveauer mulighed for at reagere på disse udfordringer med alacrity og kreativitet. Problemet er, at de fleste organisationer er uvidende om, hvad kunderne finder attraktive om rivaler. Men de bedste ledere i vores undersøgelse tilskyndede årvågenhed til forstyrrende løsninger eller tendenser, der kan skade eller gavne deres firma. Succesfulde virksomheder falder ind i forskellige fælder, herunder fiksering af, hvad der gjorde dem vellykkede og mangler at bemærke noget nyt, der fortrænger det. Derfor søger kundespecifikke organisationer aktivt tilbagemelding fra kunder, når de vokser, og de lægger større ansvar over for nøglemedarbejdere, som bliver bedt om at skubbe hele organisationen fremad. Disse problematikere får tilladelse til at forstyrre og forny sig med kunden i tankerne.
MB:
Er en fleksibel organisation den samme som en, der virker hurtigt? Hvad er karakteristika for en smidig organisation? Gostick:
Behændighed handler ikke kun om hastighed. De nye data, vi offentliggjorde, viste, at i denne kæmpende økonomi er højtydende organisationer langt mere dygtige til at hjælpe med at lede medarbejdere gennem markedspladsens vagaries - og det kan føre til fantastiske økonomiske resultater. Faktisk konstaterede vores forskere, at de mest agile virksomheder rapporterede omsætningsvæksten en kæmpe tre gange højere end deres højpresterende kolleger. Sådan agility startede med ledere, der blev betragtet som autentiske af deres folk. Det betød, at ledere på alle niveauer gav en klar følelse af retning og straks truffet beslutninger, de behandlede medarbejderne respektfuldt og trak sig på spørgsmål, som deres folk rejste op, og til sidst adfærdede de sig i overensstemmelse med beregnede værdier. Og på et organisatorisk niveau, Disse agile virksomheder står over for et konkurrencedygtigt markedstryk på grund af innovativ produktudvikling, en kundefokuseret kultur og integritet i forbindelse med deres kunder.
MB:
Hvad er udfordringerne med at skabe en tillidsbestemt organisation? > Elton: En vigtig måde, hvorpå chefer kan skabe tillid, er ved at udvikle gennemsigtighed og skabe et miljø, der deler alt. Hovedlinjen er dette: Meget af den mistillid, vi ser i arbejdsgrupper, er et resultat af misforståelse eller misvisning af andres hensigter, især ledere. Når vi ikke er sikre på, hvad der sker omkring os, bliver vi mistillid. Vi er født på den måde. Det er en grund, at børn ikke vil slukke lysene ved sengetid. Hvad er de bange for? Ikke noget, de kan se, men det der er noget, der ikke kendes i skabet.
I et mørkt arbejdsmiljø, hvor information er tilbageholdt eller ikke formidles korrekt, har medarbejderne en tendens til at mistanke om det værste og rygter er stedet for fakta. Ledere kan starte denne proces med åbenhed - køre ud af de grå og hjælpe medarbejdere genvinde tillid til en kultur. Gennem deres eksempel kan ledere skabe åbenhed, hvilket fører til tillid og er et vigtigt bidrag til en kultur, hvor medarbejderne er engageret, aktiveret og energibesparende for at give større indsats. MB:
Kan samarbejde med dit talent og organisatoriske hierarki eksisterer fredeligt eller er de gensidigt uforenelige? Hvordan ved du, hvad den rigtige "Hvad er der for mig" er for hver person?
Gostick: Den hierarkiske struktur er stadig den mest effektive for organisationer; En kendetegnende kvalitet hos store virksomheder er imidlertid ledelsens evne på alle niveauer til at hjælpe medarbejderne til at føle sig som værdsatte, bidragende partnere i virksomheden. Det handler om at behandle dit talent som ligestillede i et forsøg på at forbedre din kultur og hjælpe folk med at føle sig motiveret til at udmærke sig og give dig deres fulde indsats i alle aspekter af deres arbejde. Og det betyder at finde ud af, hvad der betyder mest for de mennesker i din pleje, eller at oprette en WIIFM ("Hvad er der for mig?"). Det korte svar på, hvordan man opretter en WIIFM for hver person, er at spørge dem: Er de søger at klatre virksomhedens stige, vokse og udvikle færdigheder, ønsker de anerkendelse mv.
MB: Hvad er karakteristika af en kultur af anerkendelse og god vilje? Hvordan skaber du den slags kultur?
Elton: Store ledere sætter pris på stort arbejde; det er så simpelt. Vi har fundet højere niveauer af anerkendelse på næsten enhver succesrig arbejdsplads, vi har studeret i løbet af de sidste to årtier. Mange virksomheder i de senere år har forstærket top-down-typen ros, og vi bifalder deres indsats, men leder-til-medarbejder og peer-to-peer anerkendelse er begge vigtige og opfylder forskellige menneskelige behov. Arbejdere ønsker at vide, at deres chefer ser deres indsats og virkelig værdsætter det. Dette knytter sig til følelser af jobsikkerhed og trivsel og muligheder for udvikling. Men medarbejderne har også brug for bekræftelsen på, at deres kolleger ser dem som troværdige, pålidelige og kreative. Dette forstærker, at du accepteres, og at andre har din ryg.
Gostick:
For at vokse en god kultur, skal du dyrke et sted, hvor folk skal gøre mere end at dukke op og tåle et spejl; de skal opfylde løfter. Manglende ansvarlighed er et af de mest ætsende elementer af ineffektive arbejdskulturer. Det viser sig i ubesvarede frister, fejl i dommen, overpromising, personlige fejl, smålige uenigheder, uretfærdige forventninger og en marshmallow højder af "should have." I mange sindes forretninger er ansvarlighed i sig selv negativt. At blive holdt ansvarlig indebærer generelt, at en straf eller straf af en eller anden art kommer. Hvor ofte får medarbejderne budskabet om, at chefen vil se dem og føle en stramning i deres mave? Ja, giv mig bare et øjeblik, mens jeg kaster op
. Kraftig ledelse som dette er ikke sandt ansvarlighed; det er fejlsøgning. At holde mennesker ansvarlige handler om at tildele ansvar med realistiske mål, evaluere fremskridt og foretage positive kurskorrektioner på milepæle, fjerne forhindringer og derefter lukke sløjfen ved at fejre succeser eller ærligt og åbenlyst vurdere misser.
5 Måder, du udstråler dine medarbejdere (og hvordan du stopper)
"Når arbejderne løses, bør retention ikke være en virksomheds eneste bekymring - produktivitets- og kundeserviceniveauer lider også , "sagde OfficeTeam administrerende direktør Robert Hosking. "Der er mange faktorer, der bidrager til stærkt medarbejderinddragelse. Hovedpersonen er medarbejdernes evne til at nå professionelle mål og forstår, hvordan de bidrager til organisationens store billedmål.
10 Tips om hvordan man udvikler et ægte mærke
R. Kay Green, PhD er administrerende direktør og formand for RKG Marketing Solutions. Et mærke er din magt på papir, personligt, på airwaves eller på skærmen. Det er udvidelsen af dig selv, at dine marketingmaterialer forsøger at projektere. Mærker fungerer på samme måde, uanset om de er store eller små.
Populære Indlæg