Er resultaterne vurderinger retfærdige? Ledere er uenige

Bosser har en bred vifte af overbevisninger om, hvad der gør eller gør ikke resultaterne retfærdige, ifølge en undersøgelsesgruppe, der skal offentliggøres i et kommende nummer af tidsskriftet Academy of Management Discoveries.

Forskere fandt en skarp forskel blandt erfarne administratorer over, hvor vigtige specifikke aspekter af retfærdighed er for dem, når dømmende objektiviteten af ​​en præstationsrevision.

"Den kendsgerning, at erfarne administratorer adskiller sig kraftigt i, hvordan de vurderer retfærdigheden af ​​samme vurdering, antyder, hvorfor dette kan være et potentielt minefelt for arbejdsgivere," Hayley German, fra London School of Economics og statsvidenskab, sagde i en erklæring. "På baggrund af vores resultater er det ikke en stor overraskelse, at de årlige præstationsvurderinger er blevet tabt."

For at illustrere den store forskel i performance reviews, fremhævede forskere tre eksempler på, hvordan administratorer gik om at bedømme retfærdigheden af faktiske præstationsvurderinger. Man placerede omkring tre fjerdedele af bedømmelsens vægt på, om medarbejdere, der blev gennemgået, fik oplysninger, som de havde brug for rettidigt, og om medarbejderne gav udtryk for en smag for arbejdsgiveren.

Et andet diskonterede disse faktorer og stod i stedet for ca. 80 procent på om anmeldelser tog hensyn til medarbejdernes synspunkter og var baseret på nøjagtige oplysninger. Ud over at placere en vis værdi på aktualitet, nøjagtighed og om medarbejderen kunne lide organisationen, var det tredje eksempel mest vigtigt, om medarbejderne blev behandlet med værdighed i revisionsprocessen. Dette var en faktor, der næsten ignoreredes af de to andre dommere.

Selv om de alle tog forskellige tilgange, fandt undersøgelsen en rimelig grad af konsistens i de vægtdommere, der var tildelt forskellige faktorer fra en anmeldelse til en anden. Men når de blev bedt om at vurdere, hvor vigtige nogle faktorer var i deres beslutningsproces, var administratorkvaliteten uforenelig med deres faktiske vurderinger.

Undersøgelsens forfattere sagde, at det viser sig, at selv om de er konsekvente i deres tilgang, er lederne ville have svært ved at forklare for andre, hvad denne tilgang faktisk var.

"Selvom deltagerne vedtog en konsekvent bedømmelsespolitik på tværs af forskellige præstationsevalueringssituationer, viste de lidt indsigt i deres egen dømmepolitik," skrev forfatterens forfattere. "[M] ost synes at have været uvidende om de rigtige politikker, de brugte."

Som led i undersøgelsen bad forskerne først 56 universitetsadministratorer om at vurdere en konkret præstationsvurdering, de for nylig havde modtaget. De blev specifikt bedt om at vurdere vurderingen på en skala fra 1 til 7 på 10 specifikke retfærdighedsfaktorer:

1. Om revisionen afspejler deres sande arbejdsindsats.
2. Om revisionen afspejler deres sande arbejdskvalitet.
3. Det tog hensyn til hans eller hendes synspunkter.
4. Om anmeldelsen blev baseret på nøjagtige oplysninger.
5. Uanset om de blev behandlet med værdighed og respekt.
6. Recensenten afstod fra upassende bemærkninger.
7. De gav rimelige Forklaringer vedrørende bedømmelsesprocessen.
8. Vigtige oplysninger blev fremsendt rettidigt.
9. Om de var tilfredse med bedømmelsesresultatet.
10. De kunne godt lide at arbejde for deres arbejdsgiver.

Disse anonyme anmeldelser blev derefter forelagt En gruppe af 49 andre universitetsadministratorer oplevede i performance review. De blev bedt om at dømme hver anmeldelse på en skala fra 0 (totalt uretfærdigt) til 100 (helt retfærdig). Desuden blev disse administratorer bedt om at give deres egen fornemmelse af, hvordan de rangerede de 10 faktorer, der var vigtige, og hvilken procentdel der hver især bidrog til deres skøn over retfærdighed.

Aktualitet, nøjagtighed og kvalitet var de højest vurderede faktorer med en kumulativ vægt på ca. 42 procent. De tre laveste vægtede faktorer blev behandlet med værdighed, tilfreds med resultatet og afstå fra ukorrekte bemærkninger, som kun havde en kumulativ vægt på kun 10 procent.

Forskerne fandt det mest slående resultat var den store forskel blandt dommerne, hvilke faktorer var vigtige, og som ikke var i at opnå retfærdighed. "Selv om nogle [faktorer] generelt var mere fremtrædende, var der store individuelle variationer" forfattere skrev.

Mens man forsøger at tage alle 10 faktorer i betragtning, kan det være en byrde for ledere, når de giver præstationsvurderinger, kan det være den retfærdigste måde at gå om processen på, siger forskerne.

"Kun fokus på et par kendte antecedenter af retfærdighed forekommer risikabelt, da ledere typisk ikke ved, hvilke antecedenter der kan være mest fremtrædende for hvilken medarbejder, "skrev forfatterens forfattere. "Det er vigtigt, at ledere skal indse, at deres egne præferencer for specifikke aspekter af retfærdighed måske ikke deles af deres medarbejdere."

Forskningen viser også, at ledere ville være klogt at spørge medarbejdere, hvilke retfærdighedsfaktorer der er vigtige for dem.

"Vores undersøgelse tyder på, at bortset fra de positive virkninger af at blive lyttet til og modtage opmærksomhed ... er det værd at opfylde de antecedenter, som medarbejderne mener er vigtige," skrev forfatterens forfattere.

de, der giver anmeldelser, bør forstå, at selv om medarbejderne kan nævne tre faktorer som værende vigtigst, betyder det ikke, at de andre er helt ubetydelige for dem.

Undersøgelsen var medforfatter af Marion Fortin fra University of Toulouse i Frankrig og Daniel læsning af Warwick Business School ved University of Coventry i England.

Hyppig jobhopping ikke blot et årtusindtræning

Mens tusinder af årtier ofte kritiseres for den hyppighed, hvorpå de skifter job, er de langt fra alene i at tage denne tilgang. Jobshopping var lige så udbredt, om ikke mere, blandt babyboomers, finder nye forskningsresultater. Arbejdere født i de sidste år af babyboomen holdt i gennemsnit næsten 12 job i alderen 18 til 48 år ifølge til en undersøgelse fra det amerikanske bureau for arbejdsstatistik.

(Ledelse)

Når medarbejdere er i overensstemmelse med jobbet, er medarbejderne lykkedes

Bosser vil måske gerne tage mere tid på at finde ud af, hvad der driver deres medarbejdere. Ny forskning tyder på, at matchning af medarbejdernes motivationer og personlighedstræk med deres arbejdsopgaver spiller en stor rolle i succesen for ikke blot de ansatte, men også deres virksomheder. Murray Barrick, en professor i ledelsen hos Texas A & M's Mays Business Skolen, der medforfattere studiet sammen med Ning Li, en kandidatstudent hos Texas A & M og Michael Mount professor ved University of Iowa, kom til denne konklusion ved at se på de faktorer, der påvirker medarbejderens lykke.

(Ledelse)